PROFIL PERUSAHAAN
Nama Perusahaan : PT. Duta Santosa Karya
Alamat Perusahaan : Jl. Raya Simo Gunung no. 71
Surabaya
Dokumen Legalitas :
Akta Notaris
Tgl 12 April 1998
No. 204.-
Notaris Ferry Gunawan, SH
Jl. Petemon III/50, Surabaya
NPWP
Nomor : PEM-253CU/WPJ.09/KP.0668/2008
Pajak Perseorangan
05.769.788.1-345.000
Pph
02.563.023.4-889.000
Tanda Daftar Perusahaan Persekutuan Komanditer
Nomor : 356/6897.D/298.5.8/2008
SIUP
Nomor : 356/6785.A/298.5.8/2008
SK Domisili
Nomor : 348./107/587.8.21.1/2008
NO. Rekening
02-004-00-20-016700
VISI
Menjadi perusahaan kontraktor di bidang jasa kontruksi yang meliputi bidang perumahan, gedung, konstruksi baja dan jalan, interior serta developer dengan ditunjang Total Quality Management yang memberikan Total Quality Services bagi para pengguna jasa di seluruh Indonesia.
MISI
1. Memberikan pelayanan, mutu, dan kepuasan yang terbaik kepada pelanggan.
2. Membangun serta menciptakan citra terbaik perusahaan.
3. Serta turut berpartisipasi dalam pembangunan negara Republik Indonesia.
TUJUAN
Memberikan layanan dalam mewujudkan impian atau keinginan pelanggan dalam bidang jasa konstruksi, baik perencanaan dan pelaksanaannya yang meliputi: perumahan, gedung, konstruksi baja, dan konstruksi jalan.
RENCANA STRATEGI
Menempatkan keberadaan PT Duta Santosa Karya sebagai bagian dari masyarakat pengusaha jasa konstruksi, agar dapat melaksanakan fungsi dan peranannya sebagai mitra Pemerintah, mitra Usaha Penyedia jasa kostruksi, sesama Usaha jasa konstruksi dan Penyedia Jasa konstruksi kepada masyarakat dalam memenuhi keperluan akan usaha jasa konstruksi yang aman, andal dan akrab lingkungan.
RENCANA OPERASIONAL
Memberikan hasil kerja yang terbaik dalam rangka meraih kepercayaan pengguna jasa konstruksi dan meningkatkan kualitas hasil pekerjaan yang dihasilkan.
Minggu, 15 Maret 2009
Makalah Profesional Skill
PENGARUH PROFESIONALISME KONSULTAN DALAM KEBERHASILAN SUATU PROYEK
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Peningkatan jumlah perusahaan konsultan perencana dan konsultan pengawas di Indonesia, belum diikuti dengan peningkatan kualifikasi dan kinerjanya (mutu produk, ketepatan waktu, efisiensi pemanfaatan sumber daya manusia, modal, teknologi). Persyaratan usaha serta persyaratan keahlian dan ketrampilan belum diarahkan untuk mewujudkan keandalan usaha yang profesional dan pemenuhan terhadap ketentuan yang terkait dengan aspek teknik, manajemen, keamanan, keselamatan, kesehatan, dan lingkungan. Untuk mewujudkan hal tersebut dibutuhkan standart kualifikasi keahlian dan ketrarnpilan, mengingat tanggung jawab penyedia jasa konsultansi terhadap hasil pekerjaarnya merupakan tanggung jawab profesional. Proses pemilihan konsultan perencana dan konsultan pengawas rnerupakan tantangan besar karena jasa yang diberikan konsultan adalah jasa keahlian dan kecakapan, sehingga tidak mudah untuk menetapkan kriteria- kriteria dan menyusun standar untuk mengukur kualifikasi konsultan. Pemilihan konsultan perencana dan konsultan pengawas yang tidak tepat akan meningkatkan probabilitas terjadinya keterlambatan waktu , pembengkakan biaya, kualitas bangunan yang tidak memenuhi persyaratan dan kecelakaan kerja yang merugikan.
Salah satu cara yang dapat dipakai untuk mengetahui kualifikasi konsultan adalah melalui proses prakualifikasi. Konsultan yang lolos prakualifikasi, bila memenangkan tender diharapkan akan mampu melaksanakan perencanaan dan pengawasan proyek sesuai dengan target proyek (waktu, biaya, kualitas, keselamatan kerja).
BAB II
PENGARUH KONSULTAN DALAM KEGAGALAN SUATU PROYEK
2.1 Penyebab Kegagalan Proyek
Dalam pelaksanaan pembangunan seringkali terjadi kegagalan suatu proyek, kegagalan pembangunan ini disebabkan karena rendahnya kualitas perancangan teknik sehingga misalnya fisik dari proyek rusak sebelum umur teknisnya habis. Lebih lanjut kegagalan ini juga mengakibatkan pemborosan dana. Salah satu penyebab dari rendahnya kualitas perancangan teknik adalah karena konsultan yang melaksanakan tidak bekerja profesional. Rendahnya kualitas kinerja ini disebabkan pemilihan konsultan tanpa perencanaan yang baik. Perancangan teknik yang dibuat oleh konsultan perencana merupakan jaminan kualitas (cjnaity assurance) dari suatu proyek secara keseluruhan. Seiring dengan perkembangan teknologi, perubahan tata nilai. perubahan kebutuhan dan keinginan, proses pengadaan konsultan perancangan teknis perlu juga disesuaikan dengan perubahan tersebut, terutama untuk mengikuti perkembangan teknologi yang memerlukan penyesuaian keterampilan tenaga kerja dan metode yana digunakan.
Oleh karena itu seperti yang telah dijelaskan dalam bab sebelumnya, bahwa tiap-tiap konsultan perlu melalui proses prakualifikasi untuk memenuhi kriteria-kriteria yang diperlukan dalam keikutsertaannya dalam perencanaan suatu proyek konstruksi. Hal ini merupakan jaminan bahwa konsultan tersebut adalah konsultan yang professional dan mampu merancang suatu bangunan dengan kualitas tinggi.
2.2 Prakualifikasi Konsultan
Prakualifikasi konsultan perlu mendapat perhatian mengingat semakin banyak perusahaan konsultan yang masuk pasar namun tidak didukung oleh kualifikasi yang professional. Hal ini menimbulkan suatu persaingan yang tidak sehat. karena bila hanya mengandalkan persaingan harga saja maka bisa saja konsultan yang sebenarnya belum profesional memenangkan persaingan sementara yang profesional malah tidak dapat pekerjaan, sehingga banyak terjadi kegagalan proyek yang disebabkan oleh pihak konsultan perencana dan konsultan pengawas yang tidak berkualifikasi. Proses prakualifikasi konsultan yang diselenggarakan pihak pemerintah kurang memberikan gambaran nyata tentang kualifikasi dmi konsultan, sedangkan pada sektor swasta, belum ada keseragaman dalarn penilaian terhadap kualifikasi konsultan karena setiap pemilik proyek mempunyai sistem masing-masing, Mekanisme dan proses penilaian kualifikasi yang diberlakukan harus segera diperbaiki agar dapat tercipta iklim profesional dengan persaingan pasar yang sehat. Perafuran prakualifikasi yang ada di Indonesia saat ini memiliki beberapa kelemahan yaitu tidak adanya perbedaan penekanan terhadap kriteria-kriteria yang dievaluasi untuk bidang pekerjaan konsultansi yang berbeda, kriteria-kriteria beserta parameter-parameter pengukurannyamasih kurang lengkap dan tidak ada data kuantitatif yang dapat menganalisa pengaruh masing-masing kriteria tersebut terhadap masing-masing target proyek.
BAB III
PENERAPAN SYSTEM STUKTUR ORGANISASI UNTUK MEWUJUDKAN KONSULTAN YANG PROFESIONAL
3.1 Sistem Struktur Organisasi
Sistem struktur organisasi banyak sekali macamnya, mulai dari yang bersifat tradisional sampai profesional. Penerapannya sendiri dapat berbeda-beda dan banyak faktor yang menentukan, antara lain: besar kecilnya perusahaan, luas sempitnya jaringan usaha, jumlah karyawan, tujuan perusahaan dan sebagainya. Beragamnya sistem struktur organisasi tersebut dimungkinkan bahwa suatu perusahaan A cocok menggunakan sistem struktur organisasi B, tetapi perusahaan C atau yang lain belum tentu cocok menggunakan sistem struktur organisasi B. Suatu perusahaan dalam rangka mencapai tujuannya selalu menggunakan struktur organisasi sebagai wadah segala kegiatannya, tetapi untuk penerapan sistem struktur organisasinya tergantung dari kondisi perusahaan yang bersangkutan. Hal ini merupakan suatu masalah bagi setiap perusahaan dalam menerapkan struktur organisasi mana yang cocok sehingga untuk itu setiap perusahaan membutuhkan waktu dan pengamatan (analisis) yang khusus dalam memilih sistem struktur organisasi yang tepat dan sesuai.
Makalah ini membahas mengenai penerapan salah sistem struktur organisasi yaitu sistem struktur organisasi yang merupakan gabungan dari beberapa struktur organisasi teoritis yang ada.
Sistem struktur organisasi gabungan ini ditinjau dari strukturnya sangat beragam dan kompleks. Pada dasarnya sistem ini melibatkan hubungan antara Pemilik, Konsultan Perencana dan Kontraktor, yang mana di dalam unsur pemilik berkembang beberapa divisi manajemen yaitu Human, Resources Department, Marketing Management, Management Information System, Production Management dan Construction Management, yang pada operasionalnya sangat membantu pemilik dalam menjalankan tugas-tugas dan fungsi-fungsinya. Sistem struktur organisasi ini sangat bermanfaat pada perusahaan-perusahaan besar (khususnya perusahaan developer) sebagai bahan perbandingan kajian terhadap sistem struktur organisasi yang digunakannya.
Makalah ini bertujuan untuk menambah wawasan serta pengetahuan para pemakai dan juga sebagai bahan perbandingan pada suatu perusahaan (khususnya perusahaan developer) terhadap sistem struktur organisasi yang digunakannya. Hal- hal yang positif dan menguntungkan juga sangat diharapkan terhadap komparasi dan analogis sistem struktur organisasi gabungan yang digunakan pada perusahaan-perusahaan pengembang single-business skala kecil maupun menengah.
3.2 Macam Sistem Struktur Organisasi
Setiap kegiatan perlu diorganisasikan, yang berarti bahwa kegiatan tersebut harus disiapkan, disusun dan dialokasikan serta dilaksanakan oleh para unsure organisasi tersebut sehingga tujuan organisasi dapat tercapai secara efisien dan efektif. Proses ini meliputi perincian pekerjaan, pembagian pekerjaan dan koordinasi pekerjaan yang terjadi daiam suatu lingkup dan struktur tertentu. Soekanto (1983) membagi struktur organisasi menjadi lima kelompok yaitu struktur organisasi fungsional, struktur organisasi proyek, struktur organisasi matriks, struktur organisasi usaha (ventura) dan struktur organisasi tim kerja (task force ).
1. Struktur Organisasi Fungsional
Struktur organisasi fungsional terdiri dari Bagian Pemasaran, Bagian Produksi, Bagian Personalia dan Bagian Pembelanjaan serta Bagian Umum. Pada struktur organisasi fungsional apabila ada seseorang yang diserahi tugas untuk mengelola suatu proyek biasanya orang tersebut sudah terlanjur setia pada bagian mana dia dahulu bekerja. Oleh karena itu seyogyanya offing tersebut tidak memanfaatkan menarik seluruh orang-orang dari bagiannya dahulu, tetapi sebaiknya juga menarik orang-orang pada bagian lain yang mampu sehingga pengalaman dan pengetahuan dapat dinikmati bersama.
2. Struktur Organisasi Proyek
Pada hakekatnya struktur organisasi proyek bermula dari organisasi fungsional. Pengelola proyek dari suatu bagian meminta agar orang-orang fungsional yang bekerja pacta proyek benar-benar pindah untuk bekerja sepenuhnya di bawah kekuasaannya. Semakin Banyak proyek maka semakin banyak pula duplikasi fungsi. Selain itu para karyawan akan ragu di mana dia akan ditempatkan. Semakin banyak proyek maka semakin banyak pula duplikasi fungsi. Selain itu para karyawan akan ragu di mana dia akan ditempatkan bila pelaksanaan proyek sudah selesai. Sebaliknya manajer bagian mungkin akan khawatir bila personilnya ditarik ke proyek-proyek. Pemanfaatan personil-personil yang fungsional akan menjadi tidak efektif dan efisien. Oleh karena itu diciptakanlah apa yang disebut
struktur organisasi matriks.
3. Struktur Organisasi Matriks
Organisasi matriks biasanya diciptakan berdasarkan kebaikan-kebaikan organisasi fungsional dan organisasi proyek. Para ahli/staf dihimpun berdasarkan fungsinya untuk mengerjakan proyek tertentu. Dalam hal ini dibentuk bagian manajemen proyek secara tersendiri. Masing-masing bagian secara struktural tidak boleh mempunyai proyek. Walaupun demikian berbagai proyek masih dapat dilakukan oleh perusahaan akan tetapi berada di bawah pengawasan manajemen proyek. Kesulitannya disini ialah bahwa organisasi matriks biasanya hanya dapat dilakukan oleh perusahaan besar dan bila sistemnya tak lancar dapat menimbulkanpertentangan dan kesenjangan antara bagian fungsional dan bagian manajemen proyek.
4. Organisasi Usaha
Jenis organisasi ini biasanya dipakai pada perusahan-perusahan besar dimana sering muncul proyek penelitian dan pengembangan produk. Pada kelanjutannya akan dibentuk organisasi fungsional di dalam perusahaan tersebut dengan maksudagar kegiatan dapat mandiri dan luwes dengan sumber daya manusia serta dana tersendiri. Dalam hal ini, kerjasama antara teknisi, peneliti dan para ahli pemasaranperlu dibina terutama pada saat permulaan pengembangan produk.
5. Organisasi Tim Kerja
Bentuk organisasi ini biasanya dimanfaatkan untuk menanggulangi proyek-proyek yang muncul secara tiba-tiba atau belum direncanakan dan sifatnya ad hoc (sementara). Para anggota organisasi ini biasanya merupakan personil-personil senior dan tidak dibebaskan dari pekerjaan rutinnya. Namun dengan bekal pengalaman yang ada, biasanya mereka lebih mampu dan tenang dalam menanggulangi persoalan yang timbul secara mendadak.Barrie dan Paulson (1984) membagi struktur organisasi atas empat kelompok, yang mencakup struktur organisasi dengan pendekatan tradisional,struktur organisasi pemilik- pembangun, struktur organisasi putar kunci, dan struktur organisasi manajemen konstruksi profesional.
1. Struktur Organisasi Pendekatan Tradisional
Dalam struktur organisasi ini pihak pemilik (owner) mempekerjakan seorang pendesain (arsitekturl designer) yang bertugas dalam mempersiapkan rencana dan spesifikasi proyek, kemudian melakukan inspeksi sampai tingkat tertentu yaitu memonitor informasi dan mengawasi perkembangan pelaksanaan konstruksi. Pembangunan konstruksi merupakan tanggungjawab kontraktor utama tunggal kepada pemilik melalui suatu perjanjian. Banyak pekerjaan pada kenyataannya boleh dikerjakan oleh kontraktor khusus individu di bawah perjanjian subkontrak dengan kontraktor utama. Biasanya perusahaan tersebut dinamakan Subkontraktor. subkontraktor pada umumnya mengajukan penawaran pekerjaan untuk sebagian saja dari rencana pemilik, namun hubungan kontak formalnya adalah secara langsung dengan kontraktor utama dan selanjutnya kontraktor utama bertanggung jawab kepada pemilik mengenai semua pekerjaan, termasuk juga pekerjaan-pekerjaan yang disubkontrakkan.
2. Struktur Organisasi Pemilik-Pembangun (The Owner-Builder)
Secara historis banyak sekali kota-kota atau negara-negara terutama pada bagian/dinas pekerjaan umum, badan pemerintah pusat, dan perusahaan-perusahaan swasta telah melaksanakan pekerjaan dengan kemampuan sendiri, baik
mengenai pembuatan desain maupun mengenai pelaksanaan konstruksinya. Pendekatan ini sering disebut sebagai 'force account' (Perhitunganberdasarkan kemampuan sendiri).Para pemilik yang lain atau perwakilannya seperti biro reklamasi, dinas bangunan publik dan badan pelayanan umum (general services administration) walaupun banyak mempertahankan pertanggungjawaban manajemen dan desainkonseptualnya, tetapi mereka telah memanfaatkan jasa-jasa konsultan untuk semua atau sebagian dari desain detailnya serta menyerahkan kepada kontraktor untuk mempekerjakan dan mengawasi tenaga kerjanya.
3. Struktur Organisasi Perancang-Pembangun atau Perancang-Pengelola (Putar Kunci)
Beberapa ahli membedakan pengertian antara perancang-pembangun (perancang-pengelola) dan putar kunci. Namun pada prakteknya kedua hal tersebut sering saling tertukar. Dalam metode ini keseluruhan manajemen proyek yangmeliputi konsep perencanaan, perancangan, pelaksanaan konstruksi serta penyelesaian proyek biasanya ditangani oleh satu perusahaan. Berdasarkan pengertian perancang-pembangun, pihak pembangun tidak bertindak sebagai kontraktor utama. Pihak pembangun tidak mengendalikan pekerjaan dalam satu tangan terhadap semua kontraktor. Ada suatu bentuk kontrak khusus yang dinegosiasikan antara perancang-pembangun bersama dengan pemilik dalam mengelola proyek. Sedangkan menurut pengertian perancang-pengelola, pelaksanaan konstruksi dikerjakan oleh sejumlah kontraktor bebas menurut rata cara yang sesuai dengan konsep manajemen konstruksi profesional.
4. Manajemen Konstruksi Profesional
Manajemen konstruksi profesional membentuk satu tim atas tiga kelompok utama yaitu pemilik, perancang, dan manajer konstruksi dalam suatu hubungan yang tidak saling bertentangan dan hal ini membuka kesempatan bagi pemilik untuk berperan secara penuh dalam proses pelaksanaan konstruksi. Struktur organisasi manajemen konstruksi profesional dibagi atas dua jenis pendekatan. Pendekatan yang pertama yaitu melalui penggunaan suatu perusahaan konsultan sebagai pengawas pekerjaan para kontraktor, sedangkan pendekatanyang ke dua yaitu menggunakan jasa kontraktor utama sebagai pengawas dari seluruh pekerjaan yang disubkontrakkan. Dari segi waktu penyelesaian proyek, kualitas pekerjaan dan dari segi pengawasan keuangan proyek maka penggunaan struktur organisasi manajemen konstruksi profesional melalui pendekatan pertama akan lebih kompetitif biladibandingkan terhadap penggunaan struktur organisasi pendekatan ke dua. Hal ini disebabkan karena adanya pembedaan yang jelas antara tugas dan wewenang pada masing-masing unsur.
BAB IV
PENUTUP
4.1 Kesimpulan
1. Kualitas dan kegagalan suatu proyek sangat ditentukan oleh profesionalitas konsultan perencana dan konsultan pengawasnya.
2. Kualifikasi sangat diperlukan untuk menyeleksi konsultan dalam penegrjaan suatu proyek.
3. Penerapan sistem struktur organisasi dapat mempengaruhi tingkat profesionalitas suatu perusahaan jasa konstruksi.
4.2. Saran
Untuk mendapatkan bangunan yang berkualitas, diperlukan konsultan perencana dan konsultan pengawas yang professional.
Untuk itu diperlukan suatu system prakualifikasi yang benar-benar cermat untuk memilih konsultan yang benar-benar memenuhi kriteria-kriteria.
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Peningkatan jumlah perusahaan konsultan perencana dan konsultan pengawas di Indonesia, belum diikuti dengan peningkatan kualifikasi dan kinerjanya (mutu produk, ketepatan waktu, efisiensi pemanfaatan sumber daya manusia, modal, teknologi). Persyaratan usaha serta persyaratan keahlian dan ketrampilan belum diarahkan untuk mewujudkan keandalan usaha yang profesional dan pemenuhan terhadap ketentuan yang terkait dengan aspek teknik, manajemen, keamanan, keselamatan, kesehatan, dan lingkungan. Untuk mewujudkan hal tersebut dibutuhkan standart kualifikasi keahlian dan ketrarnpilan, mengingat tanggung jawab penyedia jasa konsultansi terhadap hasil pekerjaarnya merupakan tanggung jawab profesional. Proses pemilihan konsultan perencana dan konsultan pengawas rnerupakan tantangan besar karena jasa yang diberikan konsultan adalah jasa keahlian dan kecakapan, sehingga tidak mudah untuk menetapkan kriteria- kriteria dan menyusun standar untuk mengukur kualifikasi konsultan. Pemilihan konsultan perencana dan konsultan pengawas yang tidak tepat akan meningkatkan probabilitas terjadinya keterlambatan waktu , pembengkakan biaya, kualitas bangunan yang tidak memenuhi persyaratan dan kecelakaan kerja yang merugikan.
Salah satu cara yang dapat dipakai untuk mengetahui kualifikasi konsultan adalah melalui proses prakualifikasi. Konsultan yang lolos prakualifikasi, bila memenangkan tender diharapkan akan mampu melaksanakan perencanaan dan pengawasan proyek sesuai dengan target proyek (waktu, biaya, kualitas, keselamatan kerja).
BAB II
PENGARUH KONSULTAN DALAM KEGAGALAN SUATU PROYEK
2.1 Penyebab Kegagalan Proyek
Dalam pelaksanaan pembangunan seringkali terjadi kegagalan suatu proyek, kegagalan pembangunan ini disebabkan karena rendahnya kualitas perancangan teknik sehingga misalnya fisik dari proyek rusak sebelum umur teknisnya habis. Lebih lanjut kegagalan ini juga mengakibatkan pemborosan dana. Salah satu penyebab dari rendahnya kualitas perancangan teknik adalah karena konsultan yang melaksanakan tidak bekerja profesional. Rendahnya kualitas kinerja ini disebabkan pemilihan konsultan tanpa perencanaan yang baik. Perancangan teknik yang dibuat oleh konsultan perencana merupakan jaminan kualitas (cjnaity assurance) dari suatu proyek secara keseluruhan. Seiring dengan perkembangan teknologi, perubahan tata nilai. perubahan kebutuhan dan keinginan, proses pengadaan konsultan perancangan teknis perlu juga disesuaikan dengan perubahan tersebut, terutama untuk mengikuti perkembangan teknologi yang memerlukan penyesuaian keterampilan tenaga kerja dan metode yana digunakan.
Oleh karena itu seperti yang telah dijelaskan dalam bab sebelumnya, bahwa tiap-tiap konsultan perlu melalui proses prakualifikasi untuk memenuhi kriteria-kriteria yang diperlukan dalam keikutsertaannya dalam perencanaan suatu proyek konstruksi. Hal ini merupakan jaminan bahwa konsultan tersebut adalah konsultan yang professional dan mampu merancang suatu bangunan dengan kualitas tinggi.
2.2 Prakualifikasi Konsultan
Prakualifikasi konsultan perlu mendapat perhatian mengingat semakin banyak perusahaan konsultan yang masuk pasar namun tidak didukung oleh kualifikasi yang professional. Hal ini menimbulkan suatu persaingan yang tidak sehat. karena bila hanya mengandalkan persaingan harga saja maka bisa saja konsultan yang sebenarnya belum profesional memenangkan persaingan sementara yang profesional malah tidak dapat pekerjaan, sehingga banyak terjadi kegagalan proyek yang disebabkan oleh pihak konsultan perencana dan konsultan pengawas yang tidak berkualifikasi. Proses prakualifikasi konsultan yang diselenggarakan pihak pemerintah kurang memberikan gambaran nyata tentang kualifikasi dmi konsultan, sedangkan pada sektor swasta, belum ada keseragaman dalarn penilaian terhadap kualifikasi konsultan karena setiap pemilik proyek mempunyai sistem masing-masing, Mekanisme dan proses penilaian kualifikasi yang diberlakukan harus segera diperbaiki agar dapat tercipta iklim profesional dengan persaingan pasar yang sehat. Perafuran prakualifikasi yang ada di Indonesia saat ini memiliki beberapa kelemahan yaitu tidak adanya perbedaan penekanan terhadap kriteria-kriteria yang dievaluasi untuk bidang pekerjaan konsultansi yang berbeda, kriteria-kriteria beserta parameter-parameter pengukurannyamasih kurang lengkap dan tidak ada data kuantitatif yang dapat menganalisa pengaruh masing-masing kriteria tersebut terhadap masing-masing target proyek.
BAB III
PENERAPAN SYSTEM STUKTUR ORGANISASI UNTUK MEWUJUDKAN KONSULTAN YANG PROFESIONAL
3.1 Sistem Struktur Organisasi
Sistem struktur organisasi banyak sekali macamnya, mulai dari yang bersifat tradisional sampai profesional. Penerapannya sendiri dapat berbeda-beda dan banyak faktor yang menentukan, antara lain: besar kecilnya perusahaan, luas sempitnya jaringan usaha, jumlah karyawan, tujuan perusahaan dan sebagainya. Beragamnya sistem struktur organisasi tersebut dimungkinkan bahwa suatu perusahaan A cocok menggunakan sistem struktur organisasi B, tetapi perusahaan C atau yang lain belum tentu cocok menggunakan sistem struktur organisasi B. Suatu perusahaan dalam rangka mencapai tujuannya selalu menggunakan struktur organisasi sebagai wadah segala kegiatannya, tetapi untuk penerapan sistem struktur organisasinya tergantung dari kondisi perusahaan yang bersangkutan. Hal ini merupakan suatu masalah bagi setiap perusahaan dalam menerapkan struktur organisasi mana yang cocok sehingga untuk itu setiap perusahaan membutuhkan waktu dan pengamatan (analisis) yang khusus dalam memilih sistem struktur organisasi yang tepat dan sesuai.
Makalah ini membahas mengenai penerapan salah sistem struktur organisasi yaitu sistem struktur organisasi yang merupakan gabungan dari beberapa struktur organisasi teoritis yang ada.
Sistem struktur organisasi gabungan ini ditinjau dari strukturnya sangat beragam dan kompleks. Pada dasarnya sistem ini melibatkan hubungan antara Pemilik, Konsultan Perencana dan Kontraktor, yang mana di dalam unsur pemilik berkembang beberapa divisi manajemen yaitu Human, Resources Department, Marketing Management, Management Information System, Production Management dan Construction Management, yang pada operasionalnya sangat membantu pemilik dalam menjalankan tugas-tugas dan fungsi-fungsinya. Sistem struktur organisasi ini sangat bermanfaat pada perusahaan-perusahaan besar (khususnya perusahaan developer) sebagai bahan perbandingan kajian terhadap sistem struktur organisasi yang digunakannya.
Makalah ini bertujuan untuk menambah wawasan serta pengetahuan para pemakai dan juga sebagai bahan perbandingan pada suatu perusahaan (khususnya perusahaan developer) terhadap sistem struktur organisasi yang digunakannya. Hal- hal yang positif dan menguntungkan juga sangat diharapkan terhadap komparasi dan analogis sistem struktur organisasi gabungan yang digunakan pada perusahaan-perusahaan pengembang single-business skala kecil maupun menengah.
3.2 Macam Sistem Struktur Organisasi
Setiap kegiatan perlu diorganisasikan, yang berarti bahwa kegiatan tersebut harus disiapkan, disusun dan dialokasikan serta dilaksanakan oleh para unsure organisasi tersebut sehingga tujuan organisasi dapat tercapai secara efisien dan efektif. Proses ini meliputi perincian pekerjaan, pembagian pekerjaan dan koordinasi pekerjaan yang terjadi daiam suatu lingkup dan struktur tertentu. Soekanto (1983) membagi struktur organisasi menjadi lima kelompok yaitu struktur organisasi fungsional, struktur organisasi proyek, struktur organisasi matriks, struktur organisasi usaha (ventura) dan struktur organisasi tim kerja (task force ).
1. Struktur Organisasi Fungsional
Struktur organisasi fungsional terdiri dari Bagian Pemasaran, Bagian Produksi, Bagian Personalia dan Bagian Pembelanjaan serta Bagian Umum. Pada struktur organisasi fungsional apabila ada seseorang yang diserahi tugas untuk mengelola suatu proyek biasanya orang tersebut sudah terlanjur setia pada bagian mana dia dahulu bekerja. Oleh karena itu seyogyanya offing tersebut tidak memanfaatkan menarik seluruh orang-orang dari bagiannya dahulu, tetapi sebaiknya juga menarik orang-orang pada bagian lain yang mampu sehingga pengalaman dan pengetahuan dapat dinikmati bersama.
2. Struktur Organisasi Proyek
Pada hakekatnya struktur organisasi proyek bermula dari organisasi fungsional. Pengelola proyek dari suatu bagian meminta agar orang-orang fungsional yang bekerja pacta proyek benar-benar pindah untuk bekerja sepenuhnya di bawah kekuasaannya. Semakin Banyak proyek maka semakin banyak pula duplikasi fungsi. Selain itu para karyawan akan ragu di mana dia akan ditempatkan. Semakin banyak proyek maka semakin banyak pula duplikasi fungsi. Selain itu para karyawan akan ragu di mana dia akan ditempatkan bila pelaksanaan proyek sudah selesai. Sebaliknya manajer bagian mungkin akan khawatir bila personilnya ditarik ke proyek-proyek. Pemanfaatan personil-personil yang fungsional akan menjadi tidak efektif dan efisien. Oleh karena itu diciptakanlah apa yang disebut
struktur organisasi matriks.
3. Struktur Organisasi Matriks
Organisasi matriks biasanya diciptakan berdasarkan kebaikan-kebaikan organisasi fungsional dan organisasi proyek. Para ahli/staf dihimpun berdasarkan fungsinya untuk mengerjakan proyek tertentu. Dalam hal ini dibentuk bagian manajemen proyek secara tersendiri. Masing-masing bagian secara struktural tidak boleh mempunyai proyek. Walaupun demikian berbagai proyek masih dapat dilakukan oleh perusahaan akan tetapi berada di bawah pengawasan manajemen proyek. Kesulitannya disini ialah bahwa organisasi matriks biasanya hanya dapat dilakukan oleh perusahaan besar dan bila sistemnya tak lancar dapat menimbulkanpertentangan dan kesenjangan antara bagian fungsional dan bagian manajemen proyek.
4. Organisasi Usaha
Jenis organisasi ini biasanya dipakai pada perusahan-perusahan besar dimana sering muncul proyek penelitian dan pengembangan produk. Pada kelanjutannya akan dibentuk organisasi fungsional di dalam perusahaan tersebut dengan maksudagar kegiatan dapat mandiri dan luwes dengan sumber daya manusia serta dana tersendiri. Dalam hal ini, kerjasama antara teknisi, peneliti dan para ahli pemasaranperlu dibina terutama pada saat permulaan pengembangan produk.
5. Organisasi Tim Kerja
Bentuk organisasi ini biasanya dimanfaatkan untuk menanggulangi proyek-proyek yang muncul secara tiba-tiba atau belum direncanakan dan sifatnya ad hoc (sementara). Para anggota organisasi ini biasanya merupakan personil-personil senior dan tidak dibebaskan dari pekerjaan rutinnya. Namun dengan bekal pengalaman yang ada, biasanya mereka lebih mampu dan tenang dalam menanggulangi persoalan yang timbul secara mendadak.Barrie dan Paulson (1984) membagi struktur organisasi atas empat kelompok, yang mencakup struktur organisasi dengan pendekatan tradisional,struktur organisasi pemilik- pembangun, struktur organisasi putar kunci, dan struktur organisasi manajemen konstruksi profesional.
1. Struktur Organisasi Pendekatan Tradisional
Dalam struktur organisasi ini pihak pemilik (owner) mempekerjakan seorang pendesain (arsitekturl designer) yang bertugas dalam mempersiapkan rencana dan spesifikasi proyek, kemudian melakukan inspeksi sampai tingkat tertentu yaitu memonitor informasi dan mengawasi perkembangan pelaksanaan konstruksi. Pembangunan konstruksi merupakan tanggungjawab kontraktor utama tunggal kepada pemilik melalui suatu perjanjian. Banyak pekerjaan pada kenyataannya boleh dikerjakan oleh kontraktor khusus individu di bawah perjanjian subkontrak dengan kontraktor utama. Biasanya perusahaan tersebut dinamakan Subkontraktor. subkontraktor pada umumnya mengajukan penawaran pekerjaan untuk sebagian saja dari rencana pemilik, namun hubungan kontak formalnya adalah secara langsung dengan kontraktor utama dan selanjutnya kontraktor utama bertanggung jawab kepada pemilik mengenai semua pekerjaan, termasuk juga pekerjaan-pekerjaan yang disubkontrakkan.
2. Struktur Organisasi Pemilik-Pembangun (The Owner-Builder)
Secara historis banyak sekali kota-kota atau negara-negara terutama pada bagian/dinas pekerjaan umum, badan pemerintah pusat, dan perusahaan-perusahaan swasta telah melaksanakan pekerjaan dengan kemampuan sendiri, baik
mengenai pembuatan desain maupun mengenai pelaksanaan konstruksinya. Pendekatan ini sering disebut sebagai 'force account' (Perhitunganberdasarkan kemampuan sendiri).Para pemilik yang lain atau perwakilannya seperti biro reklamasi, dinas bangunan publik dan badan pelayanan umum (general services administration) walaupun banyak mempertahankan pertanggungjawaban manajemen dan desainkonseptualnya, tetapi mereka telah memanfaatkan jasa-jasa konsultan untuk semua atau sebagian dari desain detailnya serta menyerahkan kepada kontraktor untuk mempekerjakan dan mengawasi tenaga kerjanya.
3. Struktur Organisasi Perancang-Pembangun atau Perancang-Pengelola (Putar Kunci)
Beberapa ahli membedakan pengertian antara perancang-pembangun (perancang-pengelola) dan putar kunci. Namun pada prakteknya kedua hal tersebut sering saling tertukar. Dalam metode ini keseluruhan manajemen proyek yangmeliputi konsep perencanaan, perancangan, pelaksanaan konstruksi serta penyelesaian proyek biasanya ditangani oleh satu perusahaan. Berdasarkan pengertian perancang-pembangun, pihak pembangun tidak bertindak sebagai kontraktor utama. Pihak pembangun tidak mengendalikan pekerjaan dalam satu tangan terhadap semua kontraktor. Ada suatu bentuk kontrak khusus yang dinegosiasikan antara perancang-pembangun bersama dengan pemilik dalam mengelola proyek. Sedangkan menurut pengertian perancang-pengelola, pelaksanaan konstruksi dikerjakan oleh sejumlah kontraktor bebas menurut rata cara yang sesuai dengan konsep manajemen konstruksi profesional.
4. Manajemen Konstruksi Profesional
Manajemen konstruksi profesional membentuk satu tim atas tiga kelompok utama yaitu pemilik, perancang, dan manajer konstruksi dalam suatu hubungan yang tidak saling bertentangan dan hal ini membuka kesempatan bagi pemilik untuk berperan secara penuh dalam proses pelaksanaan konstruksi. Struktur organisasi manajemen konstruksi profesional dibagi atas dua jenis pendekatan. Pendekatan yang pertama yaitu melalui penggunaan suatu perusahaan konsultan sebagai pengawas pekerjaan para kontraktor, sedangkan pendekatanyang ke dua yaitu menggunakan jasa kontraktor utama sebagai pengawas dari seluruh pekerjaan yang disubkontrakkan. Dari segi waktu penyelesaian proyek, kualitas pekerjaan dan dari segi pengawasan keuangan proyek maka penggunaan struktur organisasi manajemen konstruksi profesional melalui pendekatan pertama akan lebih kompetitif biladibandingkan terhadap penggunaan struktur organisasi pendekatan ke dua. Hal ini disebabkan karena adanya pembedaan yang jelas antara tugas dan wewenang pada masing-masing unsur.
BAB IV
PENUTUP
4.1 Kesimpulan
1. Kualitas dan kegagalan suatu proyek sangat ditentukan oleh profesionalitas konsultan perencana dan konsultan pengawasnya.
2. Kualifikasi sangat diperlukan untuk menyeleksi konsultan dalam penegrjaan suatu proyek.
3. Penerapan sistem struktur organisasi dapat mempengaruhi tingkat profesionalitas suatu perusahaan jasa konstruksi.
4.2. Saran
Untuk mendapatkan bangunan yang berkualitas, diperlukan konsultan perencana dan konsultan pengawas yang professional.
Untuk itu diperlukan suatu system prakualifikasi yang benar-benar cermat untuk memilih konsultan yang benar-benar memenuhi kriteria-kriteria.
Senin, 09 Maret 2009
visi & misi
visi : menjadi seseorang yang lebih baik di setiap langkah
misi : - menyiapkan mental mau memperbaiki kesalahan
- mempelajari setiap kesuksesan orang lain
- mendekatkan diri pada Allah SWT sebagai pedoman saat mengambil setiap langkah
misi : - menyiapkan mental mau memperbaiki kesalahan
- mempelajari setiap kesuksesan orang lain
- mendekatkan diri pada Allah SWT sebagai pedoman saat mengambil setiap langkah
Langganan:
Postingan (Atom)
